As "cidades do futuro" pretendem ser verdes, sustentáveis, inteligentes e low cost. Isto já existe. Chama-se "Campo". Frederico Lucas

Tuesday, June 08, 2010

Maria da Conceição nomeada para o Prémio COTEC

Não é todos os dias que temos a oportunidade de privar com pessoas tão ricas como a Maria da Conceição.

A "Maria", nome pelo qual é tratada por todos os seus amigos, tomou a iniciativa de ajudar crianças desfavorecidas em Dhaka, capital do Bangladesh.
Essa iniciativa, que iniciou em 2005, já lhe rendeu o título de Mulher do Ano nos Emiratos Árabes Unidos, prémio atribuído pela revista Emirates Woman em parceria com Abu Dhabi Commercial Bank.

A Maria nasceu em 1977 em Vila Franca de Xira, onde viveu até aos dois anos de idade. Cresceu em Avanca. Emigrou ainda em tenra idade.
É actualmente hospedeira de bordo na Emirates Airlines.

Está actualmente nomeada em Portugal para o prémio COTEC.





O percurso humanitário da Maria do Céu Conceição

Mais informações em the-catalyst.org

Monday, June 07, 2010

Gestores da Pioneer transformaram fecho da empresa numa oportunidade de negócio

O encerramento da fábrica da Pioneer em Portugal era um facto consumado, mas três gestores, um deles director-geral, conseguiram ver um pouco mais além.

Compraram o equipamento da subsidiária e criaram uma nova empresa, que vai manter-se no ramo da electrónica e contratar os antigos trabalhadores. Querem deixar para trás a pesada herança da multinacional japonesa, que deixou 127 portugueses no desemprego, sem esquecer os erros do passado.

António Freitas, era, desde 1995, o responsável máximo da Pioneer em território nacional. Em Maio do ano passado, face à inviabilidade financeira da empresa, viu-se a braços com um cenário de despedimento colectivo, no qual também estava incluído. Nesse mesmo mês, juntou-se a quatro colegas para propor um management buy out [compra de capital por parte da gestão] ao grupo, antes que o fecho da fábrica se concretizasse.

Queriam ficar com o que sobrara de um projecto que a instabilidade económica tinha condenado. Mas, para isso, era necessário que a multinacional garantisse um número mínimo de encomendas à nova empresa, por um período de cinco anos. A resposta chegou em Junho. Foi negativa. "O nosso projecto previa a manutenção de 70 a 120 postos de trabalho, mas era preciso garantir uma quantidade mínima de vendas para que fosse viável", conta.

Os gestores desistiram. E, em Junho, comunicaram oficialmente aos trabalhadores o encerramento. Daí em diante, falar-se-ia apenas de falência e de desemprego nos corredores da fábrica no Seixal. Estavam em causa 127 postos de trabalho. No entanto, na cabeça de António Freitas, a ideia de aproveitar o legado da Pioneer ainda não tinha esmorecido. Por isso, falhado o management buy out (MBO), fez uma nova tentativa.

Uma questão de espaço

No final do Verão, juntou-se a outros dois gestores: Vítor Gomes, ex-director de produção, e Hélder Guerreiro, chefe de serviços de sistemas de informação. Nessa altura, já a empresa entrara na fase da venda de activos. "Por que não adquirir os equipamentos e criar uma empresa?", pensaram. E assim foi. O material estava a ser alienado a um preço atractivo e foi fácil cobrir as propostas dos licitadores. "Já tínhamos o conhecimento e ficámos com a tecnologia", diz o gestor de 52 anos.

Adquirido o equipamento, faltava criar a empresa. Mas, antes disso, era preciso lidar com outro dilema: o despedimento colectivo. Foi um processo moroso, até porque a Pioneer contratou uma empresa de outplacement [serviços de transição profissional], a Transitar, para apoiar os trabalhadores. Foi nessa tarefa que António Freitas esteve concentrado até ao final do ano.

"Em Janeiro deste ano, recomeçámos a trabalhar no projecto e, a 31 de Março, constituímos a empresa", afirma. Agora, só falta encontrar as instalações ideais, para compra ou arrendamento. Passo que esperam dar "até ao final de 2010". A razão por que esta questão pode demorar meses a ser resolvida tem muito a ver com a saída da multinacional de Portugal. É que uma das causas foi as despesas que a fábrica significava.

"O edifício foi projectado para ser rentável com 700 a 750 trabalhadores, com mais volume de produção. À medida que as encomendas foram diminuindo, isto tornou-se num problema", conta António Freitas. É por isso que a questão do espaço é tão importante. "Assim que encontrarmos o local certo, avançamos", garante. Se optarem pela compra, o projecto deverá significar um investimento de 1,5 milhões de euros no total.

"Aprender até morrer"

A componente física não é, no entanto, o único ensinamento que retiraram da experiência ao serviço da Pioneer. Sabem que, ao contrário do que a multinacional japonesa fazia, têm de trabalhar mais na diversificação dos clientes. A subsidiária portuguesa era, desde 2000, a única do grupo que produzia para terceiros, mas, ainda assim, esta área só pesava cinco por cento na facturação.

E depois há azares que não se podem prever. Como o que aconteceu à Pioneer, quando, depois de gastar um milhão de euros numa linha de produção que iria servir, a partir de Portugal, produtores de automóveis japoneses com projectos na Europa, os clientes desistiram e as expectativas de receitas da multinacional japonesa, que, no final de 2008, apresentava prejuízos de 3,4 milhões de euros, caíram por terra. "Estamos sempre expostos a estas surpresas. É aprender até morrer", sublinha António Freitas.

A empresa que criou, em conjunto com dois antigos colegas, vai continuar focada na produção de equipamentos de electrónica, mas com uma visão mais abrangente. Podem continuar a fabricar auto-rádios, mas não será o único produto. "Ainda estamos a estudar o mercado. Queremos focar-nos em equipamentos com garantia de qualidade e fiabilidade. Pode ser para o sector automóvel ou para o médico, por exemplo", avança. A ideia é explorar a Europa, procurando clientes "na Alemanha, França, Espanha, Reino Unido e Países Baixos".

Quanto a expectativas de facturação, António Freitas frisa que este negócio "não é para pessoas que querem lucro no curto prazo". Esperam atingir o break-even [fase em que as receitas pagam o investimento realizado] "não ao fim de cinco, mas ao fim de dez anos". Mas nem por isso pensam em desistir. Com eles, deverão levar ex-trabalhadores da Pioneer. "Entre 16 e 20 no início e, ao final de três anos, cerca de 60", assegura.

Enquanto estas ambições não se concretizam e as instalações ideais não aparecem, o gestor português continua ligado à multinacional japonesa que o contratou em 1995 para criar um projecto de raiz em Portugal. É que ainda falta vender a fábrica de auto-rádios no Seixal.

in Público

Friday, June 04, 2010

"Portugal não é Plano" por @jaimequesado

Segundo um estudo da ONU, em 2015 a Região da Grande Lisboa vai comportar 45,3% do total da população do país, tornando-se a terceira maior capital metropolitana da União Europeia, logo a seguir a Londres e Paris.
Apesar da tónica colocada no desenvolvimento do interior, através de inúmeras acções de política pública, como é o caso do programa Pólos de Competitividade, o certo é que o tempo passa e Portugal parece não conseguir fugir ao destino de ser um país que ainda não conseguiu ser plano no jogo da grande competição global.
Os dados do estudo Prospectivas de Urbanização do Mundo, do Departamento dos Assuntos Económicos e Sociais das Nações Unidas, são muito claros.
Além dos 45,3% de concentração da população portuguesa na Grande Lisboa (aumentando o número de habitantes de 3,8 milhões em 2000 para 4,5
em 2015), também a Área Metropolitana do Porto vai ter um crescente peso na demografia portuguesa, destacando-se em 2015 claramente como a segunda maior área urbana do país com 23,9% do total da população.
Ainda segundo o mesmo estudo, nas zonas rurais permanecerão apenas 22,5% da população e nas outras áreas urbanas vão viver apenas 8,3% dos portugueses.
Apesar da relativa reduzida dimensão do país, não restam dúvidas de que a aposta numa política integrada e sistemática de cidades médias é o único caminho
possível para controlar este fenómeno da metropolização da capital que parece não ter fim.
O papel das universidades e institutos politécnicos, que, nos últimos 20 anos, foram responsáveis pela animação de uma importante parte das cidades do interior, está esgotado. A política pública tem a responsabilidade de dar o mote e marcar a agenda.
Iniciativas como as Cidades e Regiões Digitais, Acções Inovadoras de Base Regional, entre outras, têm tido o incontornável mérito de colocar estas temáticas na agenda nacional.
Mas engane-se quem pense que serão capazes por si só de alterar o panorama global. O que está verdadeiramente em causa em tudo isto é a assumpção por parte do país de um verdadeiro desígnio estratégico de alterar o modelo de desenvolvimento.
Neste contexto, a questão surge então - que Pólos de Competitividade deverá o país privilegiar e de que forma deverão ser operacionalizados ao longo do território?

São conhecidas nesta material várias experiências internacionais, que vão da Finlândia ao modelo francês, passando pelo modelo de organização consolidado nos últimos anos em Espanha, através das Regiões Autónomas.
Não há soluções universais e deve ser atenta nesta matéria
a particular especificidade do nosso país e as competencies centrais de que dispõe.

Seria muito mau para Portugal e para os portugueses que, em 2015, 45,3% da população se concentrasse na Grande Lisboa.

Portugal tem que lutar por ser plano e isso corresponde mais do que nunca a uma exigência colectiva.

É por isso fundamental que a aposta concreta em projectos de fixação de riqueza e talentos nas cidades médias portuguesas tenha resultado. É um objectivo que não se concretiza meramente por decreto. É fundamental que a sociedade civil
agarre de forma convicta este desígnio e faça da criação destas ‘Novas Plataformas de Competitividade’ a verdadeira aposta
estratégica colectiva para os próximos anos.
Só assim se conseguirá evitar que Portugal se torne um país ‘dual’, incapaz de consolidar uma coesão territorial e social essencial na estratégica de afirmação colectiva como um país desenvolvido no novo mundo global. O ano que agora começa vai ser decisivo nesta matéria.

Donde o percurso tem que ser claro. Tornar Portugal um país plano com uma participação assumida por parte das elites e uma convergência de todos.

Jaime Quesado, Gestor do Programa Operacional
Sociedade do Conhecimento

in Expresso, 6 de Janeiro de 2007